关于单位生存发展之我见

各位领导，同事：

大家好！2020年作为我院生存发展至关重要的一年，院何去何从，如何发展，都关系着我们的心弦。值此，作为院的一员，我发表一下自己的一些看法，不当之处，欢迎大家批评指正！

首先，如何破局？俗话说“不破不立”，纺织院作为技术检测机构，技术能力强这是毋容置疑的，但业务发展相对薄弱。如何发展，在这改革在即的紧要关头，首先格局要大，立足自身，放眼全国，破除旧的思想，向南方一些发展较好的检测机构学习，结合单位自身，立下目标，放开奖励机制，让大家各显神通。我们缺的不是人才，而是如何调动人才的思想。单位已经到了生死存亡的时节，唯有置之死地而后生。

其次，如何设岗？我觉得简单就是“三大”，确切就是“大业务、大检验、大综合”。总共仅有40左右人员，是一个人员较少的单位。但麻雀虽小，五脏俱全，总共十几个部门，很多部门仅仅一两个人，一旦此人不在，很多工作就无法进行下去，由于部门较多，就造成很多工作重复，而部门人手不足，一些可做不可做的工作就会被放下虽然我们各个部门配合比较融洽，经常互相帮助，但是不是自己部门的工作毕竟不会很熟悉，无法得心应手。因此我觉得应该合并部门，形成“大业务、大检验、大综合”。在业务方面，仅设置一个部门，具有业务开发和客户服务两个职能，业务开发只开发新的业务并维护一年，然后交给专门的客户服务人员，统一由客户服务人员进行维护，为业务开发消除后顾之忧。在检验方面，合并检验部，设置检测中心，加速人员交流轮岗，方便人员进行调配，对强检项目和常做项目进行归类，除了特殊项目，要求检验人员分阶段学习，学会后即可进行考核，最终达到全部考核上岗。这样在业务繁忙时，可随时对人员进行调配。规范加班补贴制度并常态化，对检验人员加班给予加班补贴，从而做到检验报告快速及时，为业务开发保驾护航。综合方面，合并办公室，成立综合后勤保障部，为业务和检验提供后勤保障。

在业务管理和划分上，充分发挥“能者上，庸者下”的原则，将年轻有冲劲的人员放在业务开发上，辅助以经验丰富、技术全面的专家老同志，对全省行业进行摸底排查，同时辅助技术服务，与企业和市场充分融合，培育市场，壮大企业，做企业技术的坚实后盾，让企业和市场充分感受到我们的存在，充分发挥我们的专业和能力。

在调动工作积极性方面，充分发挥定岗定责，对工作进行量化考核，以工作职责目标完成度进行量化分数，从而达到横向比较。在绩效分配上，关键在于执行。充分发挥“多劳多得”的原则，上不封顶，下不保底。无论什么样的形式，年初尽早制定，年底坚决执行。