事迹材料企业领导

原湘潭电缆厂破产后，企业困难重重，职工人心不稳。由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司，以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产，正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企。丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记，组建湖南华菱线缆股份有限公司，着手

探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路。时隔两年多，华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉。2014年，实现销售收入3.1亿元，利税700多万元，员工年收入从8000元增长到18700元，预计今年可实现销售收入7.2亿元，人均销售收入160万元，利税3200万元。

临危受命：五大问题催新模式

湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时，他还在欧洲考察。那时，是2014年5月30日。丁伟平仍然清楚的记得！

得到消息，丁伟平内心很犹豫：虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验，但毕竟只是湘钢的二级厂，要独自担当华菱线缆的重任，能行吗？作为一个被党培养多年的企业党员干部，面对组织的信任，丁伟平义无返顾，决定挑起这副重担，带领5名副手上任了。

走马上任后，丁伟平带领副手先后赶赴全国各地，在同行业中展开为期三个月的调查。通过深入调查研究，他们发现原定的租贷经营资产的模式，不适合企业的发展，并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑：一、在职工身份没有置换前，谁上岗，谁不上岗，公司难以作主。怎么办？二、租贷经营，设备和技术改造搞不搞？三、原企业的债权债务如何理清？四、企业产生效益后，如何长远发展？五、3500万资金对线缆企业来说，只是杯水车薪，企业能不能转起来？

丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上，又适时提出了收购经营的新模式。这个新模式的提出，为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方。并很快得到决策层的认可和支持。

时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的：“既保证了国有资产没有被分块出租，同时又保证了国有资产没有流失，这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的，是理清资产关系最好的范例。”

锐意改革：“三把火”推动新机制

新官上任“三把火”！

丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出，用职工们的话说就是“令人始不料及”。

首先是改革人事制度。在这场改革中，丁伟平承受了极大的压力，领导的电话，朋友的托情，为的是把人往企业送，往往一个岗位，有七、八个领导、朋友来打招呼。如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾，都要得罪人，而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙，思来想去，丁伟平决定一个都不照顾，一律凭考试上岗。公司实现了产权和职工身份的完全置换，在原湘缆职工中择优录用了430人，实行“能者上、平者让、庸者出”的机制。

在机构设置上推行“扁平化”管理。机关设五个部，部长由经理层兼任。公司一旦决策，直接落实到位，各项工作没有扯皮现象。整个机关包括经理层仅21人，二级分厂只有一个厂长，两个主办，机构之精简，人员之精干，这是传统国家企业所无法企及的。

第二是创新分配机制。丁伟平认为，在企业的分配机制创新上，传统国企和民营企业都没有突破。在国企，指标每年上涨，工资按比例上浮，与效益没有多大关系。干好了则给你封顶，给你加指标，鞭打快牛；在民企，老板定工资随意性大，与效益也没多大关系。

华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化，按效益分配已成为分配机制的主要形式，公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。

公司对二级长实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。具体考核办法是各厂独立核算，单位不亏损，自己养活自己，人平工资700元。赢利，实行二八分成，上不封顶，若亏损则扣减至湘潭市基本保障工资380元。各单位按照岗位差异、员工技能和效益情况对员工进行分配，从严管理。分配机制的形成促进了公司生产经营，调动了员工的积极性，2014年人均年收入达到了18700元。预计今年人均年收入可突破2万元。

第三是创新经营机制。针对电缆行业供远大于求的状况，丁伟平和他的班子坚持以销定产，以销售价锁定铜、铝材的价格，生产制造以销价反推成本来实施，确保了单单赢利。在每天早晨准时召开的总经理办公会上，一个重要议题就是分析铜、铝等

原材料价格的走向、库存以及销售报价的模式，正确的战略决策对市场取胜起到关键作用。2014年面对市场铜、铝等原材料价格频繁波动，公司准确把握住市场脉搏，很好地规避了经营风险。

五大突破：“深度撞击”国企体制

国企改制关键是有效！

丁伟平以探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企

之路为己任，带领一班人“深度撞击”传统国企体制，提高了企业的效益和效率指标，为国有制的有效实现形式提供了新的途径。

撞击一：突破国有企业管理模式。公司实行董事会领导下的总经理负责制。董事会决定公司的经营计划、融资计划和投资方案，对公司的经营状况和财务报表进行审议表决。总经理全面负责公司的生产经营及管理。公司董事会由五家国企里会管理、善经营的专家组成，专家管理、专家决策，每年两次董事会对公司经理层进行量化评价考核，董事会这个量化评价结果可供国资委、组织部、经委等党委和政府有关部门对国企及经营者实行科学的评价，这就避免了政府对企业的评价只是建立在汇报的基础上，从而对企业实行动态管理，能够及时采取补救措施，保证企业健康良性发展，公司总经理由董事会考察和任命，确保了业绩突出者不是流向政府部门而是逐步向职业经理人转变。这种管理模式充分地体现了科学发展观。

撞击二：突破国企运行机制。国企改制，就是要建立现代企业制度。华菱线揽的“现代企业制度，民营企业机制”集国企和民企优势于一体，这无疑是机制的一大创新。

撞击三：突破资产处置。在资产处置方面，国有资产流通，决不仅仅是私有化，或和盘托出国有资产“一卖了之”。华菱线缆用5家国企组成新的国有股份公司收购经营传统破产国企的做法，很好的避免了国有资产的流失，促进了国有经济的发展。

撞击四：突破分配形式。华菱线缆在分配形式上有较大突破。按效益分配的形式上不封顶，避免了鞭打快牛，促使员工关心市场，直接面对市场，真正成为企业的主人；也使国企中喊了多年的减员增效成为事实。公司的内部监督由原来国企纪委的事后监督变成全员的事前监督，在公司内部已形成强有力的监督机制。

撞击五：妥善安置职工。人员的安置是事关职工生存发展命运的大事，也是事关大局 ……此处隐藏6599个字……针对公司以前存在的痼疾，他力求图变，增加危机感，树立新的营销观念，建立适应市场的营销机制，减少销售管理层次，提高决策效率，售后服务坚持走社会化、全方位服务的道路。严格执行产品工艺生产操作规程，确保产品质量的稳定

提高，以优质的产品满足用户需要，加强与用户的沟通和联系，积极处理用户反馈的质量意见和建议，赢得用户的信赖，同时，积极开拓对外市场，提高设备利用率。

确立以稳定产品为主，稳健快速地向高端产品方向发展的战略目标，不断满足顾客的个性化需求及适应国内外市场的需求，在经济规模及经济增长量的提高方面取得新的突破，使公司经营规模、经

济增长量比上年有较大的改观和提高。

五、心系职工群众、关爱员工生命、维护职工利益

多年的工作实践，让他形成了勤于学习、善于实践、勇于创新的品格，长期的基层工作经历，使他与职工群众保持一种鱼水交融、同甘共苦的亲密关系，他虽身居公司主要领导位置，却保持与职工、客户、供应商相互尊重，体贴、关心职工，与客户和供应商始终保持互利双赢的观点开展供应、销售经济活动，得到了员工及合作合伙的一致好评，因此，在生产、供应、销售等环节中得到了大家积极的配合与支持。

他引入集团公司先进的安全生产管理制度，并签订环境职业健康安全责任书，转变员工的安全生产观念，加大安全知识宣传、学习和培训次数和力度，让各岗位员工了解安全生产的各项规章制度和操作规程、技术标准，提高安全意识，完成“要我安全”到“我要安全”最终到“我会安全”的质的转变。开展“安全生产宣传月”活动，通过政策宣讲、图片展览、安全常识教育等活动，提高员工的安全意识，努力营造“人人关注安全，人人关爱生命”的氛围。加强安全生产的检查、监督和考核力度，发现隐患及时进行整改，对安全检查中发现的违章行为坚决予以纠正，对违章操作造成的事故严厉处罚，对纠违突出和清除重大事故隐患的予以重奖。通过程序化、标准化的预防管理，确保了公司全年未发生重大火灾事故、重大设备人身事故、重大内部治安事件、重大交通事故，实现了安全文明生产。

以人为本，改造和美化生产和生活环境，使办公区和生产区绿化带长年绿树面荫、鲜花怒放；车间增加通风、防尘、加湿等设施，使车间具备环境职业健康安全的要求；员工安居乐业，工资收入逐年增加，由××年的人均××元增到了××年的人均××元；严格执行国家政策法规，为员工按期缴纳各项社保基金，并积极参加“医疗互助”活动，严格执行《劳动法》，保障员工的合法权益；招收了18名临时工，解决了他们的就业和生活问题；开展形式多样的文体活动，丰富员工的余业文化生活，进而增强了凝聚力和战斗力，呈现出和谐奋进的企业文化。

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“实现利税1329万元，利润607万元；实现利税3848万元，利润1926万元……实现利税5500万元，支付农民蔗款7964万元……”

只要有心留意，都会发现这组数字在不断攀升；然而，这组数字却与一个人有关，他就是企业管理领导、董事长。

说起，还得引用一位蔗农的话：“有人说他傻，总把大笔资金投入到发展甘蔗产业上

，其实他一点也不傻，他始终把蔗农的利益和企业的发展紧紧连在了一起。”

1997年，从广西只身来到网创业，在看准临沧糖业的发展前景后，当年出资2100万元购买了县营盘糖厂51％的资产，改组成立了网省糖业集团有限责任公司，成为网省糖业界第一家跨地区的民营股份制企业。万事开头难，面对糖业市场疲软，克服了重重困难，使“甜蜜事业”由“苦”变甜。，集团公司实现利税3848万元，利润1926万元，列居全省第三、全市第一；至网，共为蔗农创收2100万元。

在糖业逐步走上健康发展轨道后，又迈出了糖业发展新步伐。9月，他以承担7000万元债务的方式重组云县白糖厂，成立网云县甘化有限公司；12月，他又以承接所有资产和债务的方式，重组云县幸福糖业公司，成立云县幸福糖业有限公司，由此，以糖(来源：好范文 http://www./）业公司、云县甘化公司、幸福糖业公司为核心的“集团”正式形成。企业重组后，及时付清了原欠蔗农的蔗款3900多万元。

公司重组以来，把着眼点放在“改良品种，调整结构，规范管理”上，使甘蔗产糖率从10.5％提高到13.45％，创造了高海拔地区甘蔗产糖率的奇迹。，集团公司共入榨甘蔗470136吨，产白砂糖57785吨，产赤砂糖6143吨，产酒精4077吨，产复合肥15515吨，支付蔗款7964万元，仅甘蔗一项，农民人均增收750元。为此，集团公司获得了“网省国内经济技术协作先进企业”、“临沧市横向经济先进单位”、“市级文明单位”等诸多荣誉。接下来，勇往直前地开创糖业新天地，使集团公司拥有了4条制糖（酒精）生产线、2条复混肥生产线、1条光合菌液体肥生产线，总固定资产达到4.25亿元。

“今年我家种了1270亩甘蔗，收入达92万元，全家人都很高兴，都说政府对甘蔗产业很重视，称赞集团公司的优惠政策。”爱华镇种蔗大户杨开荣短短的几句话，却代表了广大蔗农的心声。

一直以来，始终把蔗农利益放在第一位，就像他常说的一样：“蔗农就是我们的衣食父母，蔗农的利益高于一切，离开了这个出发点和落脚点，蔗糖企业将一事无成。”，市场糖价稳中有升，预测到糖价还会走高的趋势，及时制定了扶持蔗农的措施：甘蔗收购价平均每吨提高35元，达到185元/吨；甘蔗入榨和收购一律不打白条；投入原料基地建设资金1.1亿元，其中9498万元用于扶持蔗农购买蔗种和农资预定金，500多万元用于新开挖和修复蔗区公路……

今年榨季开榨以来，集团公司把支付蔗款作为一切工作的首位，截止6月10日，/榨季蔗款和种苗款已按计划全部兑付完毕，较上年提前了两个多月，共支付蔗款和种苗款10755.94万元。

由于该集团甘蔗收购价格的提高和蔗款兑付及时，蔗农种蔗积极性高涨，/秋、冬、春三季，集团公司共完成新植蔗面积9.2万亩。

县营盘镇营盘村梁子小组种蔗大户沈正权家今年共卖甘蔗520吨，收入近10万元，他激动地说：“虽然产量减少但价格上涨，收入仍比去年增加2万元，而且及时领到了所有蔗款，说话算数，我家还要扩大甘蔗种植面积，争取赚更多的钱。”

背景介绍：，1982年毕业于广西大学工学院（机械制造专业），曾任广西石塘糖厂厂长、广西区糖业局副局长、广西南宁南方糖业开发公司总经理等职，1997年到网发展蔗糖产业，现任网阳光糖业有限公司、网糖业集团公司、网云县甘化有限公司、网幸福糖业有限公司董事长，广西大学客座教授、中国制糖协会常务理事、广西系统工程学会常务理事，广西制糖学委员会主任，临沧工商联合会副会长,云县工商联副主席，云县、两县政协委员。

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